Ludzie, którzy mają dobrą motywację, lepiej pracują. Przykładem tego może być średniowieczna przypowieść o robotnikach. Filozof wędrujący po placu wielkiej budowy zadawał wszystkim pracownikom to samo pytanie: "Co robisz?". Zmęczony swoją ciężką pracą cieśla odpowiedział: "Koruję pnie, z których później powstaną krokwie". Nieco znudzony swoją pracą pomocnik murarza odpowiedział: "Mieszam wapno". Natomiast kamieniarz, do którego podszedł myśliciel, nawet nie przerywając pełnego dynamizmu walenia w niczym nie poruszony głaz, zakrzyknął: "Jak to co?! Buduję katedrę!!!".
Dobrze zmotywowani ludzie lepiej wykonują swoją pracę. Nie tylko akceptują jej sens, ale również z całą swoją mocą i konsekwencją zabiegają nie tylko o to, by ich działania przynosiły konkretne i zgodne z założeniami efekty dla firmy, w której są zatrudnieni, ale także o to, by oni sami mogli czerpać satysfakcję oraz zadowolenie z tego, co robią. Podstawą motywacji jest związek odpowiedniego wewnętrznego stanu człowieka z jego gotowością do wykonania czegoś dla innych. Motywacja łączy się z określoną aktywnością człowieka w jego środowisku pracy i stanowi podstawę zaangażowania w realizację niekiedy mało interesujących, powtarzających się czynności, a nawet zwiększania własnych wysiłków w celu coraz bardziej efektywnego wypełniania powierzonych mu obowiązków. Motywacja jest więc zbiorem motywów, które można określić jako świadome przeżycie lub podświadomy stan wywierające w danej sytuacji wpływ na zachowanie konkretnych osób i wyznaczające ich społeczne zachowania oraz sposoby postępowania.
W szkole realizuje się to na wiele rozmaitych sposobów. Najniższy poziom motywacji prezentują uczący skupieni na realizacji konkretnych programów nauczania. Wyższy poziom prezentują ci, którzy w ramach swojego przedmiotu starają się wyposażyć swoich uczniów w możliwie dużą ilość konkretnej wiedzy i umiejętności przydatnych podczas rozwiązywania rozmaitych zadań czy problemów związanych z daną dziedziną nauki. Najwyższy stopień prezentują nauczyciele, którzy z całą odpowiedzialnością pracują nad rozwojem swoich uczniów i pełnym przygotowaniem ich do funkcjonowaniu w świecie dorosłych. Wychowywanie człowieka tak naprawdę nie różni się niczym od budowania katedry.

By osiągnąć optymalny poziom motywacji nauczycieli, nie można w szkole bazować jedynie na zarządzaniu ludźmi poprzez stawianie ocen oraz wydawanie poleceń. Im bardziej szczegółowo planujemy pracę naszych podwładnych, tym mniej będą oni zmotywowani do autonomicznego i autentycznego działania. Im częściej i im bardziej drobiazgowo będziemy ich oceniać, tym mniej uwagi będą poświęcać swojej pracy, a więcej temu, co zrobić, żeby nie dać się złapać na błędzie. Dobrze pracujący i zainteresowani efektami swojej pracy nauczyciele powinni na co dzień wymagać od swoich przełożonych bieżącej i pełnej informacji na temat tego, co dzieje się w ich szkole, jakie są jej priorytetowe założenia i możliwości ich wdrażania, kto za co odpowiada oraz ile może i ile musi nauczyciel, ale także tego, ile może i ile musi kierownictwo szkoły. Dziś coraz trudniej dowodzić słuszności swoich decyzji prostym stwierdzeniem "bo tak ma być" albo tym bardziej "bo ja tak uważam". Dziś coraz częściej do proponowanych rozwiązań trzeba pozyskiwać, przekonywać, brać współodpowiedzialność za ich realizację - choćby na poziomie zapewnienia możliwości wykonania określonych zadań czy umożliwienia osiągnięcia założonych celów. Sytuacja taka tylko pozornie utrudnia zarządzanie ludźmi. Tak naprawdę pozwala ich wykorzystać pełniej i z lepszym skutkiem. Dzieje się tak dzięki temu, że dobrze wynegocjowany plan działania staje się własnością całej organizacji, w tym również poszczególnych jej członków - w wypadku szkoły nauczycieli - i jako taki staje się programem, z którym wszyscy się utożsamiają i chętniej się mu podporządkowują. Prawidłowa motywacja pracowników szkoły pozwala skuteczniej osiągać zamierzone cele, co w powiązaniu z zadowoleniem zatrudnionych osób sprzyja budowaniu korzystnego klimatu pracy i większemu zaangażowaniu nie tylko uczących, ale i uczniów, a nawet w jakiejś części ich rodziców.

Dwa podstawowe style motywowania bazują bądź na systemie nagród i kar, bądź na dostrzeganiu i zaspokajaniu określonych potrzeb nauczycieli. Oczywiście jedną z podstawowych - w potocznym rozumieniu - potrzeb, która pojawia się w przypadku podjęcia pracy przez kogokolwiek, jest godziwa zapłata. Nie jest to jednak potrzeba jedyna ani nawet podstawowa. Warto wiedzieć, że każdy system motywacyjny, który zostanie ograniczony jedynie do wysokości pieniężnych uposażeń, prędzej czy później przestanie być skutecznym instrumentem oddziaływania na postawy pracowników, a nawet może stać się elementem niezdrowej konkurencji, wzajemnej zawiści, pomówień i działania przeciwko sobie. Ponadto same pieniądze, a nawet cały system nagród, nie są najczęściej w stanie wyzwolić w ludziach odpowiedniej dyscypliny, kreatywności czy poświęcenia w sytuacjach kryzysowych, z jakimi mamy w szkole dość często do czynienia. Co więcej, właśnie obawa przez karą (a brak nagrody również bywa tak odbierany) może spowodować sytuację, kiedy część pracowników zamiast zajmować się rozwiązywaniem problemu, będzie starała się za wszelką cenę udowodnić, że oni nie mają z nim nic wspólnego i że winni są wszyscy inni.
Dokładnie odwrotnie rozwija się sytuacja, kiedy pracodawca skupia się na potrzebach oraz stwarzaniu możliwości dobrej pracy i konsekwentnego rozwoju swoich pracowników. Reagując na indywidualne potrzeby nauczycieli, wspierając realizację ich planów czy rozwiązując techniczne problemy, z którymi się spotykają, dyrektor szkoły nie tylko stwarza im lepsze warunki do pracy, ale również wzmacnia ich motywację do coraz lepszego, bardziej atrakcyjnego oraz skutecznego działania. W efekcie nauczyciele, mając na uwadze tyle pozytywnych gestów skierowanych do nich przez dyrekcję, są w stanie zrezygnować z wielu, niekiedy nawet uzasadnionych roszczeń, byle tylko dobrze wykonywać swoją pracę, by szkoła, w której są zatrudnieni osiągała wyższe rezultaty i zdobywała coraz lepszą opinię w środowisku. Jednocześnie stymulowanie osób mających wysokie poczucie bezpieczeństwa i głęboko zakorzenione poczucie identyfikacji ze swoją szkołą, nie wymaga szczególnie silnych bodźców, a niekiedy impuls do ponadnormatywnego działania pochodzi od samych nauczycieli.

Brak odpowiedniego motywowania pracowników z reguły prowadzi do marnotrawstwa czasu (przykładem mogą być często spotykane w szkole dyskusje o niczym, szczegółowe roztrząsanie nic nie znaczących szczegółów oraz problemy kompetencyjne - kto za co w jakim zakresie odpowiada). Brak odpowiedniego stopnia utożsamiania się ze szkołą oraz z jej celami, wynikający między innymi z braku odpowiedniego motywowania, może prowadzić do lekceważenia pracy bądź do nieprawidłowego wykorzystywania możliwości, jakie stwarza konkretna funkcja pełniona przez nauczyciela (nadmierne korzystanie ze zwolnień lekarskich, wykorzystywanie szkolnego sprzętu do prywatnych potrzeb, wykorzystywanie swojej roli do różnych form zarabiania pieniędzy niezgodnych z etyką nauczycielską). Brak motywacji przejawia się również w nadmiernym plotkarstwie czy też upowszechnianiu a nawet wymyślaniu rozmaitych pogłosek czy wręcz pomówień dotyczących szkoły lub zatrudnionych w niej osób. W wielu przypadkach brak odpowiedniej motywacji przekłada się na negatywny, niekiedy konsumpcyjny, a niekiedy wręcz kontestujący stosunek do zakładu pracy. W konsekwencji może się to sprowadzić między innymi do działania na szkodę szkoły oraz uczęszczających do niej uczniów (na przykład nieprzestrzegania podstawowych zasad bhp) bądź kwestionowania zadań, autorytetu władzy czy własnej odpowiedzialności.

Ćwiczenie:
Zastanówmy się jeszcze raz nad opisanymi wyżej przykładami korzyści oraz strat związanych z odpowiednim lub niewłaściwym motywowaniem nauczycieli. Przeczytaj podane niżej opisy zjawisk i uporządkuj je, przenosząc do odpowiednich kolumn. Po lewej stronie umieść opisy pozytywnych skutków motywowania pracowników, po prawej opisy negatywnych skutków braku odpowiedniej motywacji.

Szkoła, w której funkcjonuje dobry system motywacji pracowników, pracuje lepiej, bardziej efektywnie, a klimat, jaki w niej panuje, sprzyja również rozwojowi uczniów i ich zaangażowaniu we własny rozwój. Taka szkoła daje satysfakcję zarówno zatrudnionym w niej nauczycielom, jak i uczęszczającym do niej uczniom oraz - poprzez dzieci - związanym z nią rodzicom. Warto prawidłowo motywować pracowników szkoły, a już w szczególności warto dobrze motywować nauczycieli. Jednak należy pamiętać, że pracownik najlepiej wykonuje swoje działania wówczas, kiedy poziom jego motywacji utrzymywany jest na poziomie średnim i w dodatku dopasowanym do danej osoby. Po pierwsze więc nie należy oczekiwać, że wszyscy i we wszystkich sprawach będą przejawiać taki sam stopień zaangażowania. Po drugie, trzeba wiedzieć, że zbyt wysoka, ale również zbyt niska motywacja zawsze będzie wpływać negatywnie na jakość uzyskanych efektów. Słaba motywacja to niskie zaangażowanie pracownika czy nawet brak wiary w sens podejmowanych działań. Zbyt wysoka motywacja to nadmierna koncentracja na zadaniu, obawa przed jego niewłaściwym wykonaniem, powiązane z tymi faktami nadmiernie silne napięcie emocjonalne i niekiedy pomijanie obiektywnych sygnałów wskazujących na niemożność wykonania określonych czynności czy osiągnięcia poszczególnych celów. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością działania zbadali i ujęli w dwa prawa R.M. Yerkes i M.D.Dodson.
Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że wraz ze wzrostem poziomu motywacji wzrasta wyraźnie sprawność i skuteczność działania. Dzieje się tak jednak tylko do pewnego momentu - do osiągnięcia tak zwanego poziomu optymalnego (krytycznego) Przy dalszym wzroście motywacji skuteczność oraz jakość działania obniżają się, a w skrajnym przypadku może nawet dojść do niemal zupełnej niezdolności do sprawnego działania. Wykres obrazujący powyższy stan rzeczy przypomina odwróconą literę U albo krzywą Gaussa. Oznacza to, że w sytuacji, kiedy nauczyciel nie potrafi jeszcze w pełni realizować swoich zadań, należy stymulować go na różne sposoby, tak aby czuł nieustanna presję oczekiwań oraz miał do dyspozycji odpowiednią ilość możliwych do wykorzystania rozwiązań.
Drugie prawo Yerkesa-Dodsona głosi, że przy rozwiązywaniu zadań łatwych, przy czynnościach dobrze znanych i opanowanych, wysoką jakość i skuteczność działania osiąga się przy wysokim poziomie motywacji, natomiast przy działaniach bardzo trudnych, złożonych, jeszcze dobrze nie opanowanych potrzebny poziom motywacji powinien być stosunkowo niski. Inaczej mówiąc, im trudniejsze zadanie, tym niższy poziom motywacji będzie sprzyjał lepszemu jego wykonaniu.
Jednym słowem wysoka motywacja jest potrzeba szczególnie tam, gdzie mamy do czynienia z mechanicznym powtarzaniem tych samych czynności, kiedy jesteśmy bezwzględnie pewni co do zadań, jakie mamy wykonać oraz sposobów dochodzenia do określonych celów.
Warto zwrócić jeszcze uwagę na pojęcia motywacji dodatniej i ujemnej.
Motywacja dodatnia występuje wtedy, kiedy człowiek zaspakajając swoje potrzeby - w tym potrzeby społeczno-psychologiczne - dąży do osiągnięcia jakiegoś celu, kiedy nastawiony jest optymistycznie, wierzy w siebie i w osiągnięcie wyznaczonego celu działania.
Motywacja ujemna występuje wtedy, kiedy człowiek działa, aby uniknąć nieprzyjemności, porażki, przykrych następstw swego postępowania czy zaniechania. Motywacji ujemnej zazwyczaj towarzyszy uczucie obawy przed porażką, a nieraz i odczucia pesymistyczne.
Zarówno badania naukowe, jak i doświadczenia życia codziennego wskazują na to, że motywy dodatnie - zwłaszcza współgrające z wiarą w siebie oraz powiązane ze świadomością przewidzianych do wykonania celów - są daleko bardziej skuteczne i "zdrowe", niż motywy ujemne. Do motywów ujemnych zaliczyć możemy przede wszystkim chęć uniknięcia niepowodzenia, obawę przed porażką, brak zaufania do swoich możliwości. Dotyczy to wszystkich dziedzin ludzkiej działalności, ale szczególnie wyraźnie zaznacza się w sytuacjach współzawodnictwa, z jakimi niekiedy spotykamy się w szkole - zwłaszcza tam, gdzie jedynym sposobem na uzyskanie pochwały czy nagrody jest udowodnienie, że inni są gorsi.